整合的威力

前陣子一位老師分享了一個故事給我們，一個賣屋的Sales，他主要做的是在馬路上發發房地產傳單拉拉房地產案子來做，有一天他突然發想，想要快速發展業務，請房地產大亨川普來演講是最快的方法，但是川普何許人也，一場演講動輒數十萬至百萬之譜也不稀奇，而他只是個小小sales怎麼可能去邀請川普來演講呢？但他真的狠下心打電話去給川普的秘書，跟他說想請川普先生演講，主題就是房地產相關的議題，並說他願意支付100萬元的演講費，秘書聽了當然就說OK他會轉告川普之後就掛了電話；稍晚，他就接到秘書的來電說川普願意接受這個演講。問題來了，他哪來的100萬請川普來演講？於是他去飯店租借場地，並且開始製作傳單以及透過網路發佈川普要演講的消息，並販賣門票，接下來就只能祈禱不要虧損太多，他希望可以從這個活動裡把自己的知名度打開；結果到了演講當天，不但門票搶購一空，而且還來了很多買不到票但是想聽演講的人，活動結束後，他不但付了川普的演講費，場地租借相關的所有費用，而且還賺了一大筆，這時他有信心了，他馬上又再打去給川普秘書說他想花150萬再一次邀請川普先生來演講，演講費更多了，川普當然沒理由拒絕，而sales也沒閒著，有了上次的經驗，他這次去租借的體育場，並且聯絡各大房地產公司，建築公司，舉辦了一個房地產的大型博覽會，並且說明川普將出席此一活動，然後跟想參加活動的各大地產建商收取高額費用，然後民眾要聽川普演講又必須購票，所以仔細想想不需要寫詳細數字，大家大概就可以知道他賺得比第一次還要多吧。

sales很厲害，膽子夠大，野心夠大，沒本錢也敢做這麼大的賭注，姑且不論他的冒險精神，這個案例裡其實透露出一個『整合』的精神在裡面，何謂整合？就是將原本獨立的事件獨立的商業行為，透過巧妙而且順暢的方式將其組合起來，使他成為一個新的產品，新的模式，或是新的精神；之前在電視上有一個財經節目，住持人問一位教授：台灣除了OEM之外還可以做什麼？教授說：台灣可以做的就是『整合』，我非常認同他所說的，做製造的都往大陸往越南去了，台灣可說幾乎不會再有競爭優勢，做研發，培訓人才發展技術時間要很久，緩不濟急，而整合則可以做到立竿見影的效果，若是可以發展整合能力，整合兩岸三地的製造去發展新的模式，未嘗不是一個好辦法。

IT的新商業模式

前幾天才發表了一篇有關Vista失敗原因的文章，裡面提到微軟不妨依據80/20法則去定價，提供80%的功能並販賣，而較少用到的20%的功能則依據使用者需求再收費，沒想到剛剛在網路上就看到微軟的新策略，"微軟隨用隨付專利通過　IT產品以量計價不再是空談"，看來IT的新商業模式以經悄悄發展，雖然與我所說的不相同，微軟採取更細的分類以及計時方式去販售，不過觀念相去不遠，就是『不強迫使用者花大錢去買用不到的功能』，這同時也更貼近消費者的需求，上禮拜開會時，同事也稍稍提供了一個Idea給我門參考，單一架構的大型主機非常昂貴，若是以CPU數或是Utilization來計算收費呢？也許也是一個新的商業模式，由這就可以衍伸出非常多的應用，總之大方向只有一個，即『貼近消費者需求』，消費者需求是什麼呢？就是以最少的花費，獲取最大的效率，如此而已。

2009，難過的一年

前兩天開會的時候，因為2008年數字衰退的非常多，所以整個會議氣氛很差勁， 不過仔細看了一下報表，其實大概也可以看出為何會出現這種數字了。
過去幾年主要做的案子都是針對大型客戶，對於GB型的客戶根本不屑一顧，原因也很簡單， 景氣好的時候，隨便一個大案子都是上億，GB的案子了不起幾百而已好一點上千， sales多半是看大不看小，因為做一個案子不論大小，跑的流程都是一樣的， 敝公司的流程又是出了名的冗長，所以在時間成本以及投資效益之下， sales就會變成只顧大案子，不管小案子的現象，前面說過景氣好的時候當然這樣搞是OK的， 因為根據80/20法則，公司80%的營收來自20%的客戶， 80%的資源會放在少數20%的客戶身上； 景氣不好時呢？當然就挫塞了，大客戶為了因應不景氣的衝擊，直接就停止資本支出， 搞不好維護合約也不簽了，因為長鞭效應的特性，這對服務廠商公司造成的衝擊更大， 結果往往就是很嚴重的衰退，這一波下來，小公司反而數字還逆勢成長，沒有衰退跡象，這也因應了高報酬與高風險成正比的特性；這個時候，老闆門只好出來喊話：今年除了要固守原有大客戶之外，還要把重點放在GB上；只是....現在才來注重這一塊，來得及嗎？如何開發出市場？如何將資源重新分配？如何去搶別人的餅？....很多問題待解，我看今年大概不會太好過了。

小創意就是創新

在網路上看到一篇文章提到英國十七歲的小女生發明了不用電的冰箱，也許可以造福貧窮的非洲地區，
看了一下，其實原理以及產品都很簡略，先不論其效果如何，或是是否可以達到規模經濟，但是一個高中生就有這種創意是很值得鼓勵的，台灣的學生多半都缺乏這種創意思考，只懂得讀死書(我自己也是)，更可怕的是腦袋如果不常常去想去動，會變的遲鈍；話說回來，其實創新並不一定要做什麼跨時代的或是令人驚嘆的大改變才叫創新，基本上能將幾個即存元素融合並產生新的元素，那就是一個創新了。

從Vista的失敗看端倪

其實很簡單只有一句話：忽略顧客需求
兩年前自己也看好Vista的潛力，還為此投資了Vista的相關基金，不過很慘的是只配過一次息，之後就一直沒有再配息了，我還記得兩年前許多PC硬體大廠都眼巴巴的看著微軟希望他可以盡快推出新版OS，甚至還常常在媒體向比爾蓋茲喊話要他盡快推出OS，以便搭上OS升級的換機潮；不過推出後卻叫好不叫座？其實叫好不叫座的原因上市後馬上就看出來了...

功能畫面很炫，安全性提升...看來都可以說服消費者去購買或是升級，不過微軟卻犯了一個大忌，市面上大大小小的軟體竟然很多不能跑在Vista上？使用者馬上就退場觀望了，連我自己也遲遲不敢把家裡電腦換上Vista，深怕一換之後現有使用的軟體就無法繼續用了，這是第一大敗筆。

基本上，軟體是人設計出來的就一定會有問題會有毛病，知道毛病出在哪，馬上改掉也可以挽回使用者信心，但是微軟為了想要綁規格想要獨佔市場，而遲遲不去更改軟體來適應消費者，反而要消費者去適應他們的新策略，這也加速造成Vista的敗因。

XP推出後雖然一直也有問題，但是由於相容性以及穩定性都比上一代的爛產品WinME來的強，所以大家對XP接受程度一直都非常高，應該說WinME太爛了，比Win98還爛，所以一比較之下WinME馬上出局，當XP推出後，使用者紛紛投入XP懷抱，WinME的出現實只是曇花一現而已；再看看現在的Vista，幾乎是走上跟當初WinME的同一條路，沒有解決掉XP的問題，反而還想綁東綁西的，結果就是：OUT!

另外，版本分的太多了，Home Basic, Home Premium, Bussiness, Ultimate...拜託～我只是要裝個OS，需要搞到這麼複雜嗎？到現在為止即使問我這些版本到底差在哪？對不起，我還是無法回答，要對產品做市場區隔化立意是很好，但是消費者是不是願意接受能不能接受，那又是另外一回事了，所以這個問題也是一個敗筆；若是換一個方式，販賣一個單一版本然後針對你需要的功能再去收費，採取80/20法則，意即80%的功能都給你了，剩下的20%如果你有需要，請再付費來取得使用權，這種Business Model是不是好一點呢？大部分使用者根本不需要分的這麼細的東西，至少對於軟體是如此。

行銷學理有所為的Push and Pull策略，微軟明顯是站在Push策略，但是在Web2.0的時代，站在Pull的策略才是王道，無法看出這一點的產品，只能註定被淘汰的命運了。

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其實重啟的有點晚了，應該去年前年就該重啟，不過有開始總是好事，希望將看到的東西寫下來，並且思考以及分享，就這樣。